Cambio de Paradigma

En una crónica de Ralph Atkins en Financial Times, de la que se hace eco EXPANSIÓN en su número de este martes, el consejero delegado de Swiss Life, Patrick Frost, de 49 años de edad, cuenta cómo, a principios de año, llamó a su jefe, Rolf Dörig, presidente de la aseguradora suiza, para informarle de que tenía cáncer. “La conversación fue muy emotiva”, recuerda Frost, abriendo una nueva vertiente en la relación entre ambos. Independientemente de la experiencia catártica que supone superar una enfermedad de esa envergadura, necesariamente es un antes y un después en la vida de cualquier persona, me interesa el reportaje referido por tres motivos.

El más importante, dada la influencia que los CEO tienen en las empresas que dirigen, es que sean capces de manifestar sus debilidades con naturalidad y sencillez. “Es extremadamente importante mostrar vulnerabilidades en el contexto laboral porque sólo así se puede hablar también de los problemas. Solo hablando de ellos se puede empezar a abordarlos antes de que se reflejen en los núumeros”. El paradiga predominante en management es que los CEO disponen de un arsenal completo de recursos personales para salir airosos. Capacidades intelecturales y estratégicas, habilidades de comunicación, resolución de conflictos o una actitud proactiva y visionaria configuran el perfil de un ejecutivo extraordinario con respuesta para todo. Esto empuja a muchos directivos, inconscientemente, a pronunciarse firmes, convencidos del camino a tomar. Celebro un conjunto de saberes y experiencias que permiten naegar decididos en aguas turbulentas, pero de ahi al capitán pluscuamperfecto media un trecho. La inteligencia humana es flexible, curiosa, humilde, paradójica y por este último término entiendo la capacidad de manejar ideas aparentemente contradictorias.

Saberse vulnerable es un rasgo inequívoco de fortaleza. El que sabe, pregunta, duda, escucha, calla, yerra, aprende. Hay que ser fuerte, intelectual y moralmente para reconocerse frágil y limitado. La vulnerabilidad es intrínseca a las labores de dirección, solo los tontos se creen autosuficientes.

La incertidumbre preside la carrera de cualquier profesional. En n entorno de profundos cambios -quiebras empresariales, fusones y adquisiones, crisis políticas, despidos, reconversiones industriales, traslados geográficos, revolución digital, obsolescencia acelerada…-, intentar controlar todas las variables conduce a la paranoia. Por muy preparados que estén dependen del talento y esfuerzo de su equipo de colaboradores. Igual que el entrenador de un equipo profesional, que el director de orquesta, que dependen de sus jugadores o músicos para ganar una competición, para tocar un concierto memorable, los directivos necesitan de los demás para llevar a buen puerto la nave.

Ocurre también entre otros ámbitos de la vida. El amor, la amistad, nos hacen vulnerables, de ahí la grandeza de esos compromisos y relaciones. Reconocer lo que se es, es una característica de los líderes más fuertes y brillantes. Un líder impecable, sabelotodo, omnipresente, invulnerable es un ficción que tarde o temprano enseñará su verdadero rostro.
De la necesidad, virtud. Frost transforma una crisis, un susto, en una mejora sustancial en su estilo de dirección. “Quería mostrar su confianza en que sus compañeros podrían arreglárselas sin él”. La delegación, asignatura pendiente de tantos directivos/as perfeccionistas, controladores, exigentes, impacientes, goza de una oportunidad única por una causa de fuerza mayor. Mientras él se recupera en compañía de su familia, manteniéndose solamente en contacto a través de mails y llamadas ocasionales, observa gratamente sorprendido que el barco no se va a pique. Ser imprescindible es un objtivo o logro típico de gente insegura, narcisista, a la que le cuesta relacionarse con gente independiente, adulta, libre. Si hay recabio, si en nuestra ausencia no cunde el pánico, algo bien se está haciendo.

A finales de agosto Frost se reincorporó a la oficina. Siendo el mismo de hace meses, algunas variantes, desde el punto de vista de su agenda, ha introducido. La primera, que pasa menos tiempo en la oficina. “Abordo ciertos asuntos de forma más directa, en determinadas reuniones, y trato de acortarlas”. El presentismo, la reunitis, son males endémicos de muchas organizaciones españolas que evalúan la lealtad de sus empleados por las horas que pasan calentando la silla. Lo relevante es la calidad del trabajo, y si es alta, la cantidad de horas fluirá natural en función de la complejidad de la tarea, cliente y el servicio, entre otras.

¿Tenemos que esperar al finl de nuestra trayectoria profesional, necesitamos del susto de un infarto, cáncer o accidente para reconocer nuestra vulnerabilidad, nuestra necesidad de delegar para que todos crezcan, para hacer un uso más inteligente del tiempo, para profundizar en nuestro lado afectivo, espiritual? Ojalá aprendamos tanto com Frost sin necesidad de pasas por prueba tan dura.

Escrito por Santiago Alvare de Mon
Profesor del IESE

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Lic. Guillermo Vilaseca

Lic. Guillermo Vilaseca

Guillermo Vilaseca es Licenciado en Psicología de la Universidad de Buenos Aires, Terapeuta EMDR, Psicodramatista y Psicólogo Social.
Escribió el Libro: Por qué los hombres no entendemos a las mujeres, publicado en 2013 por Ediciones B en Argentina y en 2014 también en México.

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